Institutional support projects in the governance sector 2002-2012

Ce rapport de synthèse a été rédigé par Penelope Jackson, sous la supervision d’Odille Keller et Samer Hachem chefs de division, OPEV, sous la direction de Rakesh Nangia, Directeur du département de l’évaluation d’opérations à la Banque africaine de développement.

L’équipe d’OPEV était composée de Penelope Jackson et Samson Houetohossou. Elle a bénéficié de l’appui d’une équipe de consultants spécialisés du consortium Particip GmBH-ECDPM. L’équipe de consultants était composée de Charlotte Vaillant, Dr. Apollinaire Ndorukwigira et Thomas heisohn. Les consultants ont été soutenus par Tino Smail, Julia Schwartz, Fatten Aggad, Jean Bossuyt et Jan Vanheukelom. L’appui dans le pays a été fourni par Isaac Ndungu (Botswana), Farrel Elliot (Sierra Leone) et Yvette Houngbo (Bénin).

Objective

Cette évaluation a été conçue et réalisée pour se concentrer sur l'apprentissage dans le but d'aider la Banque à améliorer son soutien dans ce domaine. Les objectifs spécifiques étaient de (i) tirer des conclusions fondées sur des preuves sur ce que fait la Banque et de réaliser dans ce domaine (ii) identifier les leçons qui peuvent être utilisés pour améliorer le soutien dans le domaine de la gouvernance (iii) apprendre de l'expérience dans le domaine de la gouvernance pour un tel travail dans d'autres secteurs.

Main Findings

Au cours de l'exécution du projet de décennie et les résultats sont mitigés. Bien que plus de 80% des projets ont été jugés pertinents à l'achèvement, les chiffres étaient moins robustes pour la livraison des produits et au respect des délais. Moins de la moitié ont été jugés satisfaisants pour la livraison des résultats. L'évaluation indique que l'écart entre les produits et les résultats est liée à des projets de la Banque tendant à soutenir que certains aspects de la capacité et que les objectifs ne sont pas nécessairement alignés sur les délais et les ressources disponibles.

Les projets répartis sur un grand nombre d'institutions ou sous-secteurs ont tendance à moins bien que ceux avec plus d'attention. Les études de cas indiquent que cela se rapporte à la fois aux coûts de transaction supplémentaires impliqués dans la mise en œuvre et l'effet de l'étalement des fonds limités trop mince; cependant, ils mettent également en évidence le nombre de différentes institutions impliquées dans le soutien des objectifs de gouvernance.

Résultats dans les États fragiles - en ce qui concerne la livraison des produits, la performance et l'emprunteur performance de la Banque - sont inférieurs à la moyenne. Cependant, l'évaluation ne peut pas confirmer si cela ne concerne que le contexte plus difficile, ou encore à l'approche de la Banque prend.

Le calendrier a une influence. Les projets qui sont initialement conçus avec des délais plus réalistes ont tendance à faire mieux que les tentatives quick-fix.

La Banque a contribué à des améliorations de la capacité institutionnelle et de la performance dans les institutions qui sont au cœur de la réalisation de la bonne gouvernance, mais à des degrés divers. Les progrès les plus évidents lorsque la Banque a été engagé sur une période plus longue et où le soutien est complet (que ce soit de la Banque ou en coordination avec le soutien des autres).

Main Lessons

Comprendre le contexte. Ce facteur a été considéré comme essentiel pour comprendre le contexte aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’institution bénéficiant d’un appui. Les projets efficaces sont généralement fondés sur des évaluations solides des besoins et sur une conception qui tient compte de l’économie politique complexe dans laquelle l’institution opère. Dans le domaine de la gouvernance, l’économie politique revêt une importance particulière. Par exemple, les améliorations des capacités et de performances institutionnelles se traduisent par l’émergence de gagnants, mais aussi de perdants, lesquels peuvent bloquer les réformes et les initiatives de renforcement des capacités.      

Appropriation et contrôle de l’État. Un haut niveau de prise en charge et de contrôle, notamment lorsque les projets visent à soutenir les réformes, est crucial. Les blocages politiques peuvent mettre à mal un projet. L’alignement des PAI avec les stratégies sectorielles ou de renforcement des capacités favorise la prise de contrôle. L’appropriation et le contrôle aux niveaux des exécutants contribuent également au succès du projet, aux stades de la conception et de la passation de marchés.   

Le réalisme des délais. Les organismes s’imposent souvent des délais irréalistes pour leur projet de renforcement des capacités institutionnelles. Ils souhaitent afficher rapidement leurs résultats, et même si les produits peuvent être livrés rapidement, le renforcement des capacités est un processus de longue haleine. Les projets à court terme assortis d’objectifs de transformation ne tiennent pas souvent leurs promesses. En raison de leur empressement à livrer les produits à temps, la viabilité à long terme des projets ne constitue plus une priorité. Ce problème est accentué par les retards de lancement, qui ont pour effet de réduire le temps déjà limité qui est consacré à la mise en oeuvre.      

Clarté des objectifs conjuguée à la flexibilité dans la mise en oeuvre. Les interventions réussies se caractérisent par des objectifs clairs pour tout le monde, aux niveaux stratégique et opérationnel. Ils comportent également un degré de flexibilité dans la conception et les approches disponibles et pendant la mise en oeuvre. L’examen des évaluations a révélé que les opportunités d’améliorer les performances des projets n’ont pas été saisies en raison de la flexibilité limitée dans la phase de mise en oeuvre. Le développement des capacités est un processus complexe et les institutions changent en permanence, qu’il s’agisse des besoins ou du contexte. Soutenir les projets suppose également une certaine flexibilité pour s’assurer qu’ils sont utiles. Dans le secteur de la gouvernance, les contextes et l’économie politique évoluent rapidement et les projets au coeur des efforts de réforme de la gouvernance peuvent être les premiers concernés par le changement politique.                                                                                 

Suivi et évaluation efficaces. Les mauvaises performances s’expliquent généralement par des cadres de suivi inefficaces. Premièrement, en l’absence d’un cadre permettant d’établir un lien logique entre les activités, les produits et les résultats et d’élaborer une théorie du changement justifiant une intervention, il y a moins de chances que les activités et les produits programmés aboutissent aux résultats souhaités. Deuxièmement, le rôle principal du suivi est d’évaluer les progrès accomplis et d’utiliser les informations pour procéder à des ajustements. Cela signifie qu’un suivi inefficace ou un suivi ciblant la responsabilité financière plutôt que les progrès vers l’obtention des résultats privent les chefs de projet des outils dont ils ont besoin pour identifier les problèmes dans les projets qui sont à la traîne et les résoudre.

Main Recommendations

Réduire la fragmentation i) en précisant clairement dans les DSP et les DSIR le niveau de priorité accordé à cette activité et garantir la sélectivité des sous-secteurs dans lesquels la Banque souhaite s’investir directement, en partant de l’analyse des besoins des pays et de la valeur ajoutée de la Banque comparée aux autres partenaires, ainsi que de la complémentarité avec les autres investissements de la Banque, et ii) en concevant des projets individuels ciblés, notamment lorsque les ressources globales prévues sont limitées au lieu de financements fragmentés en de nombreuses petites parties.  

Combler la lacune identifiée dans le cadre stratégique s’agissant du rôle des opérations de la Banque dans l’appui au renforcement des capacités dans les PMRs et CERs, au-delà de la formation.         

Elaborer des directives techniques pour le personnel et les partenaires concevant et gérant les projets destinés à appuyer les capacités institutionnelles dans le domaine de la gouvernance, qui sont pratiques et qui fournissent des critères qui peuvent être utilisés pour améliorer le processus d’assurance qualité et qui couvrent les domaines clés suivants :1) Contexte, en termes de besoins et d’économie politique. 2) Définition des objectifs et indicateurs appropriés.3) Rentabilité. Les directives doivent fournir une estimation des coûts unitaires (pour les formations, les équipements et les AT).4) Préférence pour les modalités de mise en oeuvre coordonnées et intégrées ainsi que l’utilisation des systèmes pays.5) Liens avec les directives de la Banque sur les interventions dans des contextes de fragilité, dont les dix principes des États fragiles.          

La Banque doit investir dans son personnel actuel en développant une expertise interne dans les domaines clés suivants qui sont essentiels à la conception et à la gestion de projet :1) Evaluer les besoins et les déficits de capacités, et identifier les objectifs et les indicateurs qui permettent de mesurer les progrès accomplis vers les objectifs relatifs aux capacités.2) Analyse de l’économie politique et les nouveaux sous-secteurs dans lesquels la Banque souhaite désormais s’investir, conformément à la Stratégie décennale et au PAG II.                     - Se recentrer sur un engagement régulier et substantiel avec les pays partenaires plutôt que la supervision périodique des efforts d’appui institutionnel i) en ré-évaluant si la supervision biannuelle reste l’indicateur le plus utile pour guider les pratiques de suivi, et ii) déléguer autant que possible, la coordination et le leadership de la conception et de la mise en oeuvre aux bureaux pays et aux centres régionaux de ressource.     

Utiliser les projets d’appui institutionnel pour mener : i) la rationalisation des procédures et des pratiques de la Banque dont on parle tant, notamment tout au long du processus d’approbation ; ii) utiliser, dans la mesure du possible, les procédures de passation de marchés publics des pays , en particulier là où ils ont été jugés adaptés aux OAR.