Evaluation Team

Le rapport a été préparé par James Sackey (Gestionnaire des tâches pour IEG) et Foday Turay (Gestionnaire des tâches pour OPEV), avec des documents d'information et d'autres contributions de fond de Luis Alvaro Sanchez, Svenja Weber-Venghaus, Tim L. De Vaan, Albert-Eneas Gakusis , Erisa Ochieng, Yona Kanyomozi, et Bernard Bashaasha. Cette évaluation a bénéficié des commentaires des examinateurs Ray Rist (Consultant, IEG) et Getinet Giorgis (Consultant, OPEV).

Objective

Cette évaluation est un produit conjoint de l’IEG et d’OPEV. Une équipe IEG-OPEV a visité l’Ouganda en janvier 2008 et subséquemment préparé le rapport en utilisant les termes de référence établis dans le Document d’orientation (DO) adopté par approbation tacite par les comités pertinents du Conseil d’administration des deux institutions. L’évaluation conjointe est motivée par l’adoption par les deux banques d’un cadre stratégique commun, la Stratégie d’aide conjointe à l’Ouganda (SACO), pour servir de cadre de formulation et d’exécution de leurs programmes. L’évaluation conjointe dans un cadre stratégique commun est, en principe, plus économique que les évaluations équivalentes entreprises séparément, en ce sens qu’au moins certains aspects du travail peuvent être faits en commun.

Main Lessons

• Dans la traduction des objectifs en programmes d’assistance, il convient d’évaluer les options de conception et de mise en oeuvre tout en accordant une attention à leur pertinence pour le pays et aux risques inhérents à chaque option. Dans les interventions où la conception du programme et le choix des options d’action n’ont pas adéquatement pris en compte les questions de risque dans la conception et la mise en oeuvre, notamment le secteur de l’énergie et le renforcement des capacités des institutions de lutte contre la corruption, les conséquences imprévues ont produit des résultats peu satisfaisants. Dans le dégroupage de la compagnie d’électricité, par exemple, les résultats médiocres obtenus par l’aide de la BM et la BAD sont imputables à l’évaluation peu poussée du risque lié à l’interruption de la fourniture d’électricité. 

• L’appui à des réformes visant à produire des résultats à grande échelle en matière de gouvernance, tels que la réduction de la corruption dans le secteur public, a besoin d’être ancrée sur une compréhension des liens de causalité entre les interventions et les résultats attendus. L’assistance fournie par la BM et la BAD dans le domaine de la gouvernance était axée sur la gestion des finances publiques, l’objectif étant d’améliorer la transparence et la responsabilité dans le secteur public, contribuant ainsi à réduire la corruption. Quoique les stratégies et les conceptions de programme sous-tendant l’appui soient pertinentes et alignées sur le PEAP (tout en soulignant l’avantage compétitif des institutions multilatérales), elles ne définissaient pas clairement les liens de causalité entre les diverses interventions et comment elles devraient concourir à l’amélioration de la gouvernance. Par conséquent, si les résultats des interventions dans le domaine des finances publiques des deux institutions étaient importants (en témoigne la notation « satisfaisant » attribuée à la mise en œuvre des projets), leur impact sur la réduction de la corruption n’était pas clair. 

• La création d’institutions efficaces requiert une programmation appropriée des réformes, suffisamment de temps, et une solide analyse des risques. Les stratégies d’assistance des deux banques ont accordé une place de choix à la mise en place d’institutions, soit de nouvelles, soit des anciennes qui font l’objet de réhabilitation (comme dans le cas des réformes du secteur de l’énergie, par exemple). La rapide expansion du renforcement des institutions n’a pas toujours été suivie de gains comparables en termes de résultats, parce qu’on ne prévoyait pas assez de temps pour permettre au processus de s’enraciner. La mise en place des institutions nécessitait une législation, une dotation adéquate en personnel, et une équipe dirigeante, autant d’éléments qu’il faut généralement plus de temps pour réunir qu’on pourrait prévoir dans les programmes initiaux. D’autre part, une meilleure compréhension du contexte politique et un accent sur une analyse des risques de base pourraient aider à définir un horizon temporel plus réaliste. 
   
• La programmation inopportune de mesures dans un environnement faisant l’objet de réformes majeures (à l’instar des secteurs sociaux en Ouganda) peut se solder par une contreperformance. L’Ouganda a été à l’avant-garde des initiatives de politiques de développement, particulièrement dans le domaine du développement humain, mais les résultats en termes de développement ne sont pas tout à fait à la hauteur. Une des raisons peut être l’introduction répétée par le gouvernement de mesures probablement souhaitables, mais en déphasage avec le cadre de planification stratégique de moyen et long terme convenu. Certaines de ces initiatives qui sont souvent plutôt soudaines, telles que l’enseignement primaire pour tous, l’éducation secondaire pour tous, la suppression des tickets modérateurs pour les services de santé de base et les augmentations de salaires pour les enseignants et les travailleurs de la santé au-delà des seuils prévus, ont eu un effet défavorable sur les secteurs sociaux, en réduisant l’efficacité des mesures en cours. Quant aux autres mesures, elles ont eu une incidence indirecte, notamment la réduction de la capacité du budget à allouer des ressources en faveur de la prestation des services de base. Au nombre des exemples, figurent la suppression de l’impôt progressif et la création de nouveaux districts, avec leur corollaire de coût élevé associé et des défis en matière de renforcement des capacités. 
   
• Pour optimiser l’efficacité de l’aide, il conviendra de mettre l’accent sur l’amélioration de sa prévisibilité, la résolution des questions de coordination entre le grand nombre de donateurs et de fragmentation de l’aide. Les efforts déployés par l’Ouganda pour aligner les donateurs sur le PEAP, encourager leur participation aux programmes d’aide conjointe (SACO), et la recherche d’une utilisation plus large de l’instrument d’appui budgétaire général (GBS) ont permis d’améliorer la prévisibilité des flux d’aide, d’initier des discussions sur la coordination et la division du travail entre les bailleurs de fonds, et pourraient contribuer à réduire la fragmentation (c’est-à-dire la multitude des activités financées par les donateurs).  

Main Recommendations

Recommandations aux Co-Financers:

• Soutenir les efforts du gouvernement visant à développer un cadre analytique d’orientation de ses décisions sur la réforme de la gouvernance. Un tel cadre doit permettre de définir les liens de causalité entre les diverses interventions et les résultats prévus en rapport avec l’amélioration de la gouvernance. 

• Avec l’aide des partenaires au développement, encourager et soutenir les efforts du gouvernement visant à développer des plans directeurs de moyen et long terme de développement d’infrastructure en vue de promouvoir la participation du secteur privé, la concurrence, la réforme de la réglementation et le renforcement des institutions dans les délais voulus. 

• Encourager le gouvernement à assurer la coordination des initiatives en cours de suivi et d’évaluation par les partenaires au développement afin d’assurer un suivi et une évaluation fiables de sa stratégie globale de réduction de la pauvreté, contribuant ainsi à faciliter un enchaînement adéquat des réformes de politiques. 

Recommandations à la Banque:

• Renforcer sa présence en repositionnant les spécialistes sectoriels dans le pays afin de relever son profil et d’améliorer le dialogue sur les politiques. Cela est particulièrement important dans les secteurs où la Banque envisage de poursuivre son action. Pour éviter un saupoudrage d’effectif, on peut envisage de déployer les experts sectoriels dans les centres régionaux.

• Utiliser les ressources limitées plus efficacement en cherchant à approfondir l’engagement dans un nombre limité de secteurs. 

• Entreprendre régulièrement (peut-être conjointement) des études économiques et sectorielles et l’autoévaluation de projet pour soutenir les stratégies d’aide et approfondir le dialogue avec le Gouvernement. Le soutien aux projets. 

• S’efforcer de renforcer l’efficacité de l’aide au budget général comme moyen de minimiser les frais de transaction et de faciliter l’utilisation des systèmes nationaux, étant donné que l’acheminement des fonds par les institutions des pays bénéficiaires contribue à renforcer les structures et les capacités de gouvernance et facilite l’harmonisation de l’aide. Cela nécessitera de travailler d’arrache-pied à la conclusion d’un accord avec les autres membres de la SACO sur un mécanisme d’aide budgétaire conjointe et pour aider le gouvernement a établir les priorités du budget, et à assurer le suivi et l’évaluation.