Évaluation indépendante de la mise en œuvre du modèle de développement et de prestation de services de la BAD

En réponse à un appel du Conseil des Gouverneurs de la Banque africaine de développement (BAD ou la Banque) lors de son Assemblée annuelle en mai 2018, la Banque a lancé une évaluation indépendante de la mise en œuvre de son modèle de développement et prestation de services (MDPS). L’évaluation a été  réalisée par une entreprise d’évaluation indépendante, IOD PARC, facilitée et appuyée par l’Évaluation indépendante du développment (IDEV).

En 2016, la Banque a décidé en de se focaliser sur cinq objectifs prioritaires, « le Top 5»: Eclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie; Nourrir l'Afrique; Industrialiser l'Afrique; Intégrer l'Afrique; et Améliorer la qualité de vie des africains. Dans le même temps, la Banque a décidé de repenser son modèle opérationnel, sa structure organisationnelle et son cadre de tarification (appelés ensemble « Modèle de développement et de prestation de services ou MDPS»),

Le MDPS repose sur cinq piliers fondamentaux: (i) se rapprocher du client pour améliorer l’exécution; (ii) reconfigurer le siège pour aider les régions à obtenir de meilleurs résultats; (iii) renforcer la culture de la performance pour attirer et retenir les talents; (iv) rationaliser les processus opérationnels; et (v) améliorer la performance financière et accroître l'impact sur le développement.

L’objectif principal de l’évaluation était de dresser un bilan et d’évaluer la mise en œuvre du MDPS afin d’informer les discussions  dans le cadre du processus de reconstitution du Fonds africain de développement (FAD) et de l’augmentation générale de capital (AGC) de la Banque.L’évaluation informera également la mise en œuvre future du MDPS lui-même et de tout autre effort de réforme à venir.

L’évaluation a porté, dans la mesure du possible, sur les questions suivantes:

1. Dans quelle mesure les réformes dans les cinq piliers ont-elles été mises en œuvre telles que conçues / prévues?
2. Dans quelle mesure les réformes ont-elles accru la capacité du Groupe de la Banque à atteindre ses objectifs?
3. Quels ont été les principaux défis à relever pour mettre en œuvre les réformes pour chaque pilier et quels sont les enseignements à tirer pour améliorer l'efficacité des réformes en matière de développement?
4. Y a-t-il des conséquences et des effets inattendus?

L’évaluation a sélectionné un échantillon de réformes dans chacun des cinq piliers du MDPS à examiner. Au total, 18 initiatives de réforme comprenant 43 éléments spécifiques ont été examinées. Sur les 43 réformes, 10 sont complètement terminées ou en voie d'achèvement, 13 sont en cours et 20 nécessitent une attention immédiate pour être lancées ou accélérées.

Les conclusions générales du rapport indiquent une Banque ambitieuse, qui progresse rapidement dans son programme de réformes, mais qui doit également relever des défis. L’évaluation a révélé que, même si les réformes étaient bien définies, l’ambition de la transformation proposée était trop optimiste compte tenu du contexte, de l’histoire de la Banque, de sa capacité et de son aptitude à gérer des changements importants et à s’acquitter de son mandat principal. Toutefois, le rapport note que les réformes mises en œuvre ont déjà abouti à des changements positifs et qu'il existe un potentiel considérable d'avantages supplémentaires liés à la mise en œuvre correcte du paquet de réformes complet dans son ensemble.

Les recommandations stratégiques de l'évaluation comprennent:

1. Accorder une attention critique à la gestion du changement grâce à la mise en place d'une structure de gestion du changement claire.
2. Mettre en place un plan de mise en œuvre et une matrice de résultats clairs pour les réformes en cours ou les nouvelles réformes, y compris des rapports systématiques et transparents pour assurer la supervision, à la fois de la part de la Direction de la Banque et du Conseil d'administration.
3. Examiner les échéanciers existants et établir des échéances claires là où il n'y en a pas, compte tenu de la faisabilité.
4. Examiner des indicateurs clés de performance (ICP), en particulier des indicateurs clés de performance conjoints. Les ICP peuvent être à la fois une incitation et une dissuasion ; une analyse appropriée est nécessaire pour s'assurer qu'ils ont l'effet recherché.

L’évaluation a été présentée et au Conseil des Gouverneurs, qui s’en est félicité lors des Assemblées annuelles de la Banque en juin 2019, et a alimenté les discussions sur l’augmentation générale du capital qui ont récemment pris fin.

Chef de projet: Mirianaud Oswald AGBADOME, Chargé principal d’évaluation