Evaluation Team

Task Manager (OPEV): M. M. P. Madhusoodhanan

L'évaluation a été réalisée par une équipe internationale de consultants de la Performance Assessment Resource Centre, commandée par le Département d'évaluation des opérations de la Banque (OPEV).

Objective

L’objectif général de l’évaluation est de guider et de renforcer l’approche de la BAD en matière de décentralisation, par une évaluation systématique de la stratégie de décentralisation et de l’expérience initiale dans sa mise en oeuvre ; d’examiner les progrès réalisés, au regard du plan arrêté ; et d’inventorier les résultats obtenus jusqu’à présent.. Les principaux critères d’évaluation ont trait à la pertinence, à l’efficacité, à l’efficience et à la gestion du processus de décentralisation. Ces critères sous-tendent la structure globale du rapport dont la section finale porte sur le degré de contribution du processus de décentralisation, en son état actuel, à la réalisation de l’objectif primordial d’accroître l’impact des ressources de la BAD en matière de développement.

Main Findings

• Le processus de décentralisation accuse du retard. S’il est vrai que ce processus tire à sa fin pour ce qui est du nombre de bureaux extérieurs ouverts, il y a encore d’importantes lacunes à combler pour que le réseau de bureaux extérieurs à mette en place devienne pleinement opérationnel. Il reste encore beaucoup à faire en ce qui concerne le déploiement d’experts sectoriels sur le terrain, le relèvement du niveau de délégation de pouvoirs et l’amélioration de la connectivité aux TIC.

• Les objectifs de la stratégie de décentralisation ont été clairement énoncés et ont évolué en fonction des attentes croissantes quant aux avantages de la décentralisation pour la BAD. Des éclaircissements suffisants n’ont pas été donnés sur les relations de cause à effet sous-tendant la réalisation des objectifs, et il n’existe pas un «cadre de résultats», clairement défini et indiquant la gamme complète de cibles au regard desquelles les progrès peuvent être évalués et leur responsabilité attribuée. 

• Dans l’ensemble, les objectifs de la stratégie de décentralisation sont réalisés en partie: • Il existe des preuves tangibles que des changements ont été opérés dans certains domaines d’activités importants, en termes d’amélioration de la gestion du portefeuille, grâce à la présence sur le terrain. Mais ces améliorations ne sont pas encore suffisamment solides, ni largement répandues pour garantir la qualité des processus régissant les projets. • Il n’y a pas eu de changements significatifs dans la nature du dialogue entre la BAD et les PMR. La proximité induite des bureaux extérieurs a entraîné des changements dans la fréquence et l’adaptation du dialogue, qui constituent deux importants éléments dans le processus à long terme de renforcement de la confiance. Mais le dialogue doit encore mûrir pour prendre une forme plus exaltante qui pourrait avoir un impact plus précieux sur l’amélioration des résultats en matière de développement. • La décentralisation améliore la visibilité de la BAD dans le contexte national et dans l’environnement de la coordination des bailleurs de fonds. • Il y a eu un effet minimal en termes de renforcement, par la BAD, de ses relations avec les entités économiques régionales et avec le secteur privé et la société civile. • La décentralisation s’avère un facteur positif dans la croissance du volume des prêts de la BAD, en particulier dans les pays éligibles aux financements de la BAD. Les bases factuelles disponibles ne sont pas suffisamment solides pour se prononcer sur les liens de cause à effet, et les améliorations constatées résultent probablement d’une combinaison de facteurs. 

• Les efforts de la BAD visant à ouvrir des bureaux extérieurs ont été généralement bien appréciés par les acteurs externes, et il existe de solides foyers d’appui à la décentralisation et à la décentralisation poussée au sein de la BAD et parmi ses clients et partenaires.

• Le montant définitif du coût de la mise en place du réseau des bureaux extérieurs devrait être proche des prévisions budgétaires initiales. Nous nous attendons à ce que le coût de fonctionnement annuel soit près du double des estimations initiales, sans économies ou très peu d’économies sur les coûts à Tunis (à l’ATR).

• Tel qu’indiqué plus haut, l’évaluation a constaté qu’une certaine forme de présence sur le terrain dans les PMR a des avantages immédiats manifestes. La décentralisation tient la promesse de réaliser des résultats plus solides en matière de développement grâce à l’amélioration de la performance du portefeuille. Toutefois, à ce stade, le processus de décentralisation n’est ni complet, ni suffisamment mûr pour administrer la preuve d’avantages d’échelle. À ce stade, nous estimons que la BAD doit s’adapter à la formule actuelle des bureaux extérieurs (en s’appuyant sur les investissements déjà consentis dans le processus de décentralisation) d’une manière permettant d’optimiser le rapport coûts/avantages pour les différents segments de sa clientèle.

• La décentralisation a été une ambitieuse initiative qui a coïncidé avec une intense période de réformes plus globales au sein de la BAD, sollicitant considérablement la Direction. En dépit des efforts soutenus déployés, ces sollicitations n’ont pas été pleinement honorées. Une des principales sources de faiblesses a été le maintien de la «perspective à l’échelle de l’ensemble de la Banque» en matière de décentralisation pour garantir l’alignement et la cohérence entre le processus de décentralisation et les réformes plus globales mises en oeuvre par la BAD, et pour s’assurer que des problèmes mineurs ne remettent pas en cause des gains importants. La décentralisation n’a pas été activement gérée en tant que projet de changement en soi, ni comme partie intégrante d’un processus de changement plus vaste. 

• Les défis à relever par la BAD dans la mise en oeuvre de sa stratégie de décentralisation sont semblables à ceux qui ont été rencontrés par d’autres institutions comparables dans ce même domaine. L’expérience de la décentralisation dans ces institutions a montré que la décentralisation est associée à une augmentation des coûts ; que les gains en efficience ne sont pas automatiques ; que la décentralisation n’est pas reconnue (ou n’est pas gérée) comme une composante clé d’un processus de changement plus vaste ; et qu’il y a des faiblesses dans le suivi du processus et des résultats de la décentralisation.

Main Recommendations

Recommandation(s) à la Banque :

• Nous identifions donc trois grandes options pour la poursuite de l’approche décentralisée par la Banque :A) Maintien du cap actuel, à la cadence actuelle;B) Maintien du cap actuel, mais en accélérant la cadence pour achever la mise en place d’un réseau pleinement opérationnel et mener à bien la délégation connexe de pouvoirs;C) Ajustement du cap actuel pour tenir davantage compte des besoins variés des différents segments de la clientèleExplorer l’option C par la rationalisation et l’extension du réseau de bureaux extérieurs existants. Approche adaptée pour les bureaux extérieurs, «conduite par les exigences opérationnelles» et basée sur le modèle s’appuyant sur trois types d’unités opérationnelles pour desservir les différents segments des pays clients éligibles aux financements dela BAD, aux financements du FAD (en général), et aux financements du FAD (en tant qu’État fragile). Des ajustements seront apportés aux niveaux des ressources et des pouvoirs délégués des différents types de bureaux extérieurs, en fonction des caractéristiques de l’environnement des affaires, des capacités et besoins des clients, et de l’avantage comparatif de la BAD. Les bureaux extérieurs joueront différents rôles en fonction du degré de priorité accordé aux objectifs institutionnels précis et du positionnement stratégique de la BAD aux niveaux continental, régional, sous-régional et national. Les détails de cette option devront être élaborés dans le cadre d’un exercice de planification d’hypothèses tenant compte des coûts et avantages prévus des différentes configurations. 

• Élaborer des plans clairement définis pour utiliser la décentralisation (en tant qu’un des instruments à sa disposition) de façon à honorer ses engagements au titre de la Déclaration de Paris et du Programme d’action d’Accra. Bien que la BAD ait formellement souscrit aux engagements énoncés dans la Déclaration de Paris et le Programme d’action d’Accra, il y a lieu d’améliorer la conformité. Le processus de décentralisation prescrit l’obligation et offre la possibilité de renforcer substantiellement la performance de la Banque dans ce domaine etd’adopter une approche pleinement tirée par les pays en vue d’accroître l’efficacité de l’aide.

• Mettre en place une structure clairement définie pour la gestion du processus de décentralisation, avec une répartition claire des responsabilités. Cela est nécessaire pour gérer activement les défis et les risques associés aux changements proposés, ainsi que les défis (souvent imprévus) liés au processus de décentralisation en tant que tel. Il y a lieu de créer une unité de coordination générale, chargée de suivre les progrès, dans le cadre d’un programme de gestion du changement doté de ressources suffisantes. 

• Améliorer la mesure de la performance au titre de la décentralisation et renforcer l’apprentissage et la responsabilité en élaborant un cadre de résultats clairement défini en vue de la poursuite du processus de décentralisation conformément à la SMT 2008-2012. Un tel cadre ne serait pas limité aux activités et produits de la BAD, mais chercherait également àétablir des liens entre ces activités et produits et les changements mesurables dans le niveau de développement des PMR et les avancées en matière d’accroissement de l’efficacité de l’aide.