Evaluation Team

Le présent rapport a été préparé par Detlev Puetz, Chargé principal des évaluations (OPEV), avec la contribution de James Keough (consultant) et d’Athan Coker (ex-Chargé principal des évaluations, OPEV). Diomandé Mabarakissa a fourni un travail considérable de recherche. La mise au point finale du rapport a été supervisée par M. Colin Kirk, Directeur, OPEV. Nous tenons à remercier Douglas Barnett (ex-Directeur par intérim, OPEV), Getinet Giorgis (ex-Directeur, OPEV), Afework Aklilu (ex-Chargé principal des évaluations, OPEV) et les membres de l’équipe d’évaluation de la Banque interaméricaine de développement pour la contribution qu’ils ont apportée au début de l’élaboration du présent rapport. Victoria Elliot et d’autres pairs évaluateurs ont formulé de précieuses suggestions au sujet de l’orientation et de la présentation. Pour toute question et remarque au sujet du rapport, prière de s’adresser à M. Puetz  d.puetz@afdb.org.

Objective

La présente évaluation intervient au moment où la direction procède à la révision et à la restructuration du système de supervision des projets et du manuel des opérations de la Banque. L’évaluation devrait ajouter de la valeur à cette initiative visant à axer davantage l’action sur les résultats, en fournissant des données probantes clés sur la performance en matière de supervision, les raisons de cette performance et les pratiques optimales. Dans le cadre d’examens approfondis des données et de nombreuses entrevues avec le personnel (encadré 1), l’évaluation s’est penchée sur trois questions :

(1) Faisons-nous ce qu’il faut en matière de supervision ? (La supervision est-elle pertinente ?)

(2) Notre action correspond-elle à nos promesses ? Agissons-nous comme il se doit, et conformément à des normes de qualité ? (Quelle est la qualité de la performance ?) et

(3) Sommes-nous renseignés au sujet de notre performance ? Comment géronsnous nos informations ? Quel est notre mode d’établissement de rapports et de communication ? (Gestion de l’information).

Main Findings

• Les mesures qu’il y a lieu de prendre dans le domaine de la supervision des projets à la Banque sont pour l’essentiel bien connues et simples, mais il faut les mettre en oeuvre pleinement et efficacement. La direction en a déjà pris conscience et a prévu, dans les cibles institutionnelles de la Banque, un nombre d’indicateurs clés de performance sur la supervision et l’exécution. 

• L’évaluation constate que par le passé, les politiques de supervision étaient pertinentes dans l’ensemble et clairement définies pour l’essentiel. La question des résultats et des risques n’était toutefois pas abordée suffisamment dans les politiques et les pratiques en matière de supervision. De même, les responsabilités institutionnelles par rapport à la supervision n’étaient pas établies avec assez de précision dans le cadre d’une approche collective multidisciplinaire. L’encadrement et le contrôle ont souffert de la faible capacité du département compétent d’assurer l’exécution de son mandat et l’obtention des résultats attendus, ainsi que de la médiocrité des systèmes d’information de gestion à l’échelle de la Banque. L’évaluation conclut que les politiques et les dispositifs institutionnels en vigueur ne sont ni pleinement pertinents pour les futurs besoins de la Banque ni totalement axés sur ces derniers. Le paradigme de la supervision des projets à la Banque n’est pas adapté aux nouveaux besoins et possibilités, en particulier ceux de la décentralisation, de la gestion axée sur les résultats et les risques, et des partenariats. Les efforts déployés par la direction pour concevoir une nouvelle politique, instituer le partage des responsabilités et mettre au point de nouvelles procédures de supervision arrivent donc à point nommé et méritent une attention prioritaire, compte tenu de l’importance de la supervision pour la réalisation des objectifs de la Banque. 

• La performance de la supervision s’est légèrement améliorée au cours des dernières années, mais elle reste globalement insatisfaisante. En moyenne, les opérations sont supervisées sur le terrain 1,5 fois environ par an. Cependant, la moitié seulement de tous les projets sont supervisés 1,5 fois par an comme l’exige la politique. Un projet sur cinq n’est pas du tout supervisé sur le terrain au cours d’une année donnée, ce qui est inadmissible. En outre, la Banque n’établit pas systématiquement de différence entre la supervision par type de projet et celle par catégorie de risque. La fréquence des missions de supervision est certes importante, mais il en va de même des normes de qualité. À l’heure actuelle, les normes de qualité ne sont pas bien définies, suivies et appliquées. Les instruments de supervision autres que les missions périodiques de supervision sont peu performants, en particulier les missions de lancement, les revues à mi-parcours et les audits externes. Leur contribution à un système intégré de supervision axée sur les résultats pourrait être substantiellement améliorée. Bien que la direction déploie des efforts pour améliorer la performance, la supervision semble bénéficier de peu de ressources compte tenu de l’importance du rôle qu’elle joue en assurant l’efficacité et l’efficience des opérations. La transparence eu égard aux ressources consacrées à la supervision laisse à désirer. L’on n’a pas encore convenablement tiré parti des économies que peuvent permettre la décentralisation et une conception plus ingénieuse des projets. 

• Les risques liés aux projets ne sont pas bien gérés à la Banque, ce qui influe négativement sur la performance. Deux employés de la Banque sur trois estiment que l’identification des projets à risque est inefficace. Ils attirent l’attention sur un nombre de lacunes dans le système de notation de la performance des projets et dans le suivi des recommandations issues de la supervision. Le système électronique SAP de données et d’information de gestion des projets de la Banque est très insatisfaisant et « archaïque », en dépit de certaines améliorations comme le système d’entrepôt de données. La disponibilité d’informations à jour et fiables sur les projets à tous les niveaux hiérarchiques reste beaucoup trop faible, ce qui est inadmissible. La transparence de la gestion et de la supervision des projets est limitée. Il n’existe pas de centre d’information sur les projets où l’on peut trouver des documents pertinents à consulter. 

• En conclusion, en dépit des récentes améliorations, il apparaît clairement la nécessité de réformer le système de supervision de la Banque afin qu’il procure les gains qu’un efficace système de supervision pourrait offrir en termes d’efficacité, d’efficience et d’impact pérationnels. L’enquête auprès du personnel indique que les employés chargés des opérations attendent avec impatience un tel système qui éliminerait bon nombre de contraintes et leur permettrait d’obtenir de meilleurs résultats. L’évaluation s’achève donc sur un ensemble de recommandations sur les changements à opérer à l’échelle de la Banque. 

Main Recommendations

Recommandation(s) à la Banque :

• La Banque doit prêter davantage attention aux résultats et aux risques inhérents aux politiques et aux dispositifs institutionnels en matière de supervision, en particulier l’intégration de ces aspects dans les directives opérationnelles et les pratiques courantes en matière de supervision. Cette mesure doit porter particulièrement sur la mise au point d’un concept global de gestion des risques des projets à la Banque. Un système efficace et efficient de supervision axée sur les résultats doit avant tout être basé sur le risque. En outre, il est indispensable de déployer des efforts constants, particulièrement à l’échelon national, pour que les systèmes de suivi et d’évaluation au niveau des projets fonctionnent plus efficacement afin d’assurer la performance du système global des résultats. 

• La Banque doit mettre au point un système de supervision de projet doté de ressources suffisantes et qui intègre mieux les instruments et les activités de supervision, tout en veillant à la différenciation par type et par phase de projet. Pour ce faire, il y a lieu d’intensifier le travail collectif dans le domaine de la supervision, d’accentuer la décentralisation au profit du terrain et d’améliorer l’intégration des divers instruments de supervision. Il convient d’accroître la fréquence d’utilisation et la qualité des instruments de supervision autres queles missions périodiques régulières, en ce qui concerne particulièrement les missions de lancement, les revues à mi-parcours et les rapports d’audit externe. La politique et les pratiques en matière de supervision doivent être mieux adaptées aux exigences des différentes catégories de projets et phases de cycle des projets, et proportionnées à la taille des projets ainsi qu’à leur exposition aux risques. L’encadrement et le contrôle de la supervision méritent davantage d’attention. La Banque doit dégager une enveloppe appropriée de ressources pour la supervision, conformément aux prescriptions de la politique, et assurer un meilleur suivi des ressources consacrées à la supervision en recourant à lacomptabilité du coût de revient complet. 

• La Banque doit prêter davantage attention à la qualité de la supervision et du suivi des recommandations issues de la supervision.La qualité des activités et les ressources consacrées au processus de supervision doivent être améliorées, eu égard notamment à la durée des missions, au bon dosage de compétence du personnel prenant part aux missions, à la notation des projets et aux incitations octroyées au personnel. Une attention similaire doit être accordée à la qualité et à la communication des résultats de la supervision, en particulier les rapports de supervision et le suivi des recommandations issues de la supervision. L’on doit pouvoir évaluerla qualité de la supervision, celle-ci étant assortie d’indicateurs et de cibles précis et susceptibles de faire l’objet d’un suivi régulier. 

• Il est impérieux, pour la Banque, de refondre et de mettre à jour le système électronique SAP de données et d’information de gestion des projets Il est urgent de revoir la conception du système SAP de gestion des projets pour améliorer la qualité, la fiabilité et la portée des informations relatives aux données de supervision et à d’autres données; renforcer l’interface et la convivialité du système ; rendre transparents et accessibles d’importants documents et données sur les projets. Le système SAP de gestion des projets doit être transformé en même temps que le Système d’entrepôt de données, en un centre d’information destiné à satisfaire les divers besoins en matière de données sur les projets et les portefeuilles ainsi qu’à faciliter les fonctions de gestion à la Banque, en particulier pour appuyer le suivi des recommandations issues de la supervision.