Evaluation Team

Ce rapport de synthèse a été préparé par M. Nicholas Burke, consultant indépendant, sous la supervision générale de Mohamed Manai, chef de la Division de l’évaluation des projets et programmes au sein du Département de l’évaluation des opérations (OPEV) de la Banque africaine de développement. L’équipe d’évaluation était composée des membres suivants : Mme Grace Kyokunda, chargée d’évaluation en chef, Mme Hadizatou Sidikou, chargée d’évaluation principale et Messrs. Clément Bansé et Emmanuel Kouassi Kouadio, qui ont fourni une assistance pour les recherches.

Récapitulation vidéo de l'évaluation de Hadijatou Sidikou, Chargée d'évaluation principale.

 

Objective

Ce rapport examine la performance de la Banque dans le cadre de ses opérations du secteur privé (non souverains). Il est basé sur le portefeuille de 137 investissements qui ont été approuvés par le Conseil entre 2006 et 2011, et qui compte pour un volume d'investissement total approuvé de 3,9 milliards d'UC, dont 3,5 milliards d'UC est déterminé par la Banque.

Main Findings

• Grâce à la sélection et au financement des projets qu’elle soutient, la Banque a généralement atteint un bon alignement de ses opérations avec sa stratégie d’intervention dans le secteur privé. Sa présence en tant que partenaire financier est un indicateur pour les autres investisseurs et prêteurs, de sorte qu’en plus de sa propre contribution de 3,9 milliards d’UC, ces projets ont réussi à mobiliser 20 milliards d’UC supplémentaires de soutien financier. La Banque a initié 54 % de ses approbations pour les pays à faible revenu, preuve de son rôle essentiel en tant que catalyseur d’investissements du secteur privé dans des économies qui n’attirent qu’une part relativement faible des IDE régionaux et des flux de capitaux privés.

• La Banque a adopté les meilleures pratiques du secteur pour mesurer et gérer les risques de son portefeuille dans le secteur privé. Elle est restée dans les limites d’exposition définies et à l’intérieur d’une fourchette cible de la note moyenne pondérée du risque. Grâce à son nouveau cadre de tarification, les marges de crédit et les structures de frais sont désormais plus étroitement alignées avec le risque de crédit lié aux transactions. L’augmentation générale du capital de mai 2010 a augmenté la marge de manoeuvre de la Banque, lui permettant ainsi d’élargir ses opérations d’investissement dans le cadre de la mise en oeuvre de sa stratégie d’intervention dans le secteur privé.

• La Banque a augmenté le nombre d’employés affectés aux opérations du secteur privé, qui se chiffrent maintenant à 80. Ils ont les compétences nécessaires dans tous les secteurs et disciplines fonctionnelles au coeur de sa stratégie. La mise en oeuvre de la feuille de route de décentralisation apportera davantage de ressources sur le terrain pour aider la Banque à monter, traiter et superviser plus efficacement ses investissements et améliorer sa réactivité vis-à-vis des clients.

• Comparée à ses homologues, la Banque a utilisé un ensemble relativement étroit d’instruments lui permettant de soutenir le développement du secteur privé, principalement les prêts privilégiés, les lignes de crédit et les prises de participation. Au niveau des projets, une plus grande utilisation des garanties, de la monnaie locale et le financement du commerce international ainsi que d’autres produits de financement innovants pourraient aider à répondre aux besoins d’un plus grand nombre de clients. L’assistance technique aux projets ou au niveau macro est également sous-utilisée par la Banque, et pourrait aider à lever les contraintes liées au marché, à la réglementation et aux politiques, qui entravent l’investissement dans le secteur privé.

• Bien que la Banque vise à accroître sa part de marché parmi les micro- et petites entreprises en apportant son financement au travers d’intermédiaires financiers, il n’est pas démontré que ces groupes cibles soient en fait les bénéficiaires des prêts secondaires. Plus généralement, la Banque ne dispose pas de système adéquat lui permettant de suivre les effets au niveau des projets et d’en rendre compte. Cela est dû en partie à un manque de connaissance des clients ou à la faible capacité à recueillir et fournir des données pertinentes à la Banque, mais aussi à un manque de concentration interne sur ces domaines pendant la supervision.

• La Banque n’a pas réussi à générer sur le terrain de nouvelles opportunités d’investissement et s’appuie plutôt sur l’approche des clients potentiels ou existants ou sur les recommandations faites par d’autres banques multilatérales, des banques commerciales ou des investisseurs. En ce qui concerne la transformation des projets en réserve en opérations d’investissement approuvées, la Banque est bien en deçà des performances de ses homologues pour ce qui est des délais et de l’efficience des processus. Elle est également handicapée par les échecs répétés à budgétiser correctement ses besoins opérationnels.

• Des risques liés à la rentabilité des opérations de la Banque dans le secteur privé existent. Ainsi, bien que le portefeuille de prêts de la Banque soit encore relativement jeune et que sa contribution aux bénéfices ne soit pas encore évidente, il a été enregistré une augmentation récente des actifs non productifs. Certaines indications donnent également à penser que, par rapport à ses homologues, la Banque sous-évalue la tarification de ses prêts. Enfin, la Banque n’a pas encore réalisé de gains en capital sur son portefeuille de participations, don’t le rendement actuel est en règle générale négatif.

Main Lessons

• La bonne connaissance de l'environnement des affaires dans les PMR doit conduire la Banque à mieux diversifier les opérations du secteur privé (OSP) qui sont restées pour l'essentiel axées sur l'activité d'investissements plutôt que sur des réformes extensives de marchés: la majorité des concours de la banque aux entreprises privées est sous formes de prêts directs, de lignes de crédits privilégiés, de prises de participation directes, de participation dans des fonds de capital-investissements, et très peu sous forme d'autres facilités ou instruments comme les garanties, les facilités de commerce international et l'Assistance technique (AT)

• Les projets du secteur privé appuyés par la Banque ont contribué de manières diverses et variées au développement dont l'efficacité pourrait être grandement améliorée grâce au recours à l'Assistance technique par la Banque dans les domaines tels que la conception de projets et les études de faisabilité, la connaissance du marché, la réforme de la gouvernance des entreprises et les partenariats publics-privés.

• Pour faire face à l'expansion des opérations du secteur privé, la banque a fortement augmenté le nombre de personnel affecté au Département du secteur privé (OPSM) qui doit continuer à disposer de ressources et compétences humaines pluridisciplinaires nécessaires à sa mission. La mise en œuvre de la feuille de route de la décentralisation doit apporter davantage de ressources sur le terrain pour aider la Banque à monter, traiter et superviser plus efficacement ses investissements et améliorer sa réactivité vis-à-vis des clients.

• Des risques liés à la rentabilité des activités de la Banque dans le secteur privé existent. Pour minimiser ces risques, la Banque doit prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer le respect de l'engagement énoncé dans le portefeuille privé dans son ensemble et séparément pour les clients et les secteurs individuels.

Main Recommendations

Recommandation(s) à la Banque :

• Opérations du Secteur Financier: La Banque doit revoir sa stratégie, ses politiques et procédures pour les investissements dans le secteur financier, en particulier ses interventions à travers les lignes de crédit: a) Définir des directives d’investissement spécifiques qui permettront d’évaluer les bénéfices et arbitrages entre les opérations indirectes de vente en gros et les interventions directes; b) Elaborer des directives spécifiques de soutien aux MPME afin de s’assurer que les intermédiaires financiers soient tenus responsables du déploiement des fonds de la Banque et que ces fonds aient toutes les chances de parvenir à leurs bénéficiaires (par ex. Aux MPME); c) Veiller à ce que les sous-projets financés par les institutions financières respectent les exigences environnementales et sociales, et adopter une approche systématique pour le renforcement des capacités destiné à renforcer le système d’approbation, la gestion des risques et du portefeuille, l’audit et les standards dans la préparation des rapports.

• Performance des prises de participation: La Banque doit faire preuve d’une plus grande sélectivité dans l’approbation de nouvelles prises de participation, augmenter les restrictions de souscription et réduire le taux global de croissance des nouvelles interventions.

• Performance des prises de participation par la Banque: Créer une marge de manoeuvre pour les nouveaux investissements par : a. L’adoption pour son portefeuille actif d’une stratégie plus dynamique de vente. Elle devrait consacrer des ressources et des effectifs suffisants au suivi du portefeuille actif, recherchant des sorties viables et concluant les ventes aux moments les plus opportuns ; b. Mettre davantage l’accent, lors de l’approbation des nouvelles prises de participation, sur les futures options de sortie. C. Reconnaître que les sorties par le biais d’une offre publique en bourse (OPI) sont rarement possibles et ne sont donc pas une condition suffisante pour l’approbation

• Suivi et Evaluation: La Banque doit mettre en place un système approprié de suivi et d’évaluation pour mesurer et rendre compte de l’efficacité en termes de développement et s’assurer que les données collectées sont suffisantes et crédibles tout au long de la durée des projets de ses opérations d’assistance technique ;

• Suivi et Evaluation: La Banque doit remédier au niveau manifestement faible de soumission de rapports par les clients sur les résultats en matière de développement, en examinant l’adéquation des modèles de rapports, en intégrant l’obligation de fournir des rapports dans les accords juridiques relatifs aux projets et en travaillant avec les clients pour les former sur les méthodes de collecte de données

• Mesure de la performance: La Banque doit introduire un système de mesure de la performance basé sur des tableaux de bord établis au niveau départemental et individuel, qui équilibrera les mesures incitatives liées au nouveau volume d’approbation.

• Impératifs stratégiques, gestion des risques et adéquation des fonds propres: La Banque doit prendre des dispositions nécessaires pour réajuster sa stratégie du secteur privé en tenant compte de toutes les contraintes imposées par une gestion prudente des risques liés au portefeuille afin d’atteindre l’équilibre entre les objectifs stratégiques principaux, les priorités stratégiques et les lignes directrices de la gestion des risques

• Impératifs stratégiques, gestion des risques et adéquation des fonds propres: La Banque doit suivre de près l’adéquation globale de ses fonds propres, les effets de la dégradation de la note de pays membres régionaux sur le capital appelable et la marge de manoeuvre qui en résulte pour une croissance continue de ses opérations dans le secteur privé ;

• Impératifs stratégiques, gestion des risques et adéquation des fonds propres de la Banque: Prendre en compte de manière explicite l’impact prévisible d’une exposition accrue aux PFR et États fragiles ainsi qu’aux autres groupes prioritaires notés à haut risque ;

• Délégation de pouvoirs d’approbation: La Haute Direction de la Banque doit envisager de déléguer des pouvoirs d’approbation à des niveaux inférieurs au Conseil par : a. Développer des accords-cadres régissant le traitement des investissements situés sous des critères de risque définis ; b. Clarifier les rôles et les responsabilités des personnes intervenant dans le processus d’approbation des crédits ; et c. Envisager le recrutement d’un chargé de crédit en chef.

• Opérations à haut risque Tarification des prêts: Investiguer les raisons de l’apparente sous-tarification de la catégorie des opérations à haut risque et revoir périodiquement le cadre de tarification afin de s’assurer de son efficacité et de son alignement sur le développement des pratiques et standards en cours (cadre des fonds propres économiques, gestion de risque d’entreprise.)

• Garantie des prêts: La Banque doit renforcer les systèmes et procédures utilisés pour établir, mettre au point et suivre la valeur des avances sur garantie, des garanties des promoteurs et d’autres formes de garantie et renforcer les systèmes financiers des marchés locaux par l’amélioration des garanties et le climat des affaires favorables au développement des PME

• Capacité de sauvetage de la Banque: Développer ses capacités de sauvetage par le développement des politiques et des procédures exhaustives et précises afin disposer des ressources nécessaires pour réagir rapidement à la détérioration de la qualité du crédit dans les investissements, intervenir auprès des clients, promoteurs et co-financiers et, le cas échéant, initier les mesures de recouvrement afin de minimiser les pertes financières pour la Banque.

• Système d’information de gestion: La Banque doit poursuivre sa stratégie de décentralisation et transférer sur le terrain une masse critique d’effectifs affectés aux opérations du secteur privé avec pour mandat d’identifier, de monter et, le cas échéant, d’approuver de nouveaux projets d’investissement.

• Délais d’approbation: La Banque doit revoir ses procédures d’approbation afin d’identifier les activités faisant double emploi ou répétées et les processus sans valeur ajoutée. Ceux-ci devraient être révélés par des enquêtes réalisées auprès des clients et leurs commentaires comme étant les principales causes d’insatisfaction.

• Système d’information de gestion - Système d’enregistrement des temps: La Banque doit prendre des mesures pour mettre à niveau son système d’information de gestion (SIG) pour disposer de façon centralisée d’un point d’accès unique à tous les projets d’investissement et mettre en oeuvre un système d’enregistrement des temps pour suivre les activités du personnel pendant le montage et la supervision des projets et attribuer un coût de transaction et une part de frais généraux administratifs à chaque opération d’investissement

• Processus budgétaires : La Banque doit remédier aux défaillances actuelles du processus budgétaire et résoudre le manque de compétence des coordonnateurs budgétaires pour faire en sorte que les budgets des opérations du secteur privé soient crédibles et suffisants.