• D’importants progrès sont à noter concernant la conformité de l’établissement de rapports d’achèvement de projets mais le respect des délais reste un problème central : les changements apportés au processus de préparation des RAP ont un certain nombre de conséquences positives. Des progrès sensibles sont à noter concernant le respect de l’exigence de production des RAP et de leurs délais de présentation. Dans une certaine mesure, ces progrès peuvent refléter le fait que la Direction a prêté une attention particulière à la production de RAP durant cette période et fourni certaines ressources — de manière ponctuelle — pour faciliter cette production. Il serait utile de s’assurer de la persistance de ces progrès une fois que l’attention et les ressources seront moins focalisées sur la mise en oeuvre des changements.

• La qualité des rapports d’achèvement de projets est satisfaisante mais certains points restent à améliorer : la qualité des RAP examinés s’est avérée très satisfaisante et supérieure à celle enregistrée entre 2003 et 2005, notamment concernant la conception des projets et les analyses de mise en oeuvre. L’examen a également mis en avant la faiblesse particulière de la qualité des données et des analyses utilisées pour soutenir les évaluations des RAP et l’élaboration des enseignements tirés.

• Des performances modestes concernant les résultats de développement des projets : les projets et les programmes de la BAD sont souvent fructueux. Toutefois, seulement 58 % des projets au sein de la cohorte ont enregistré des résultats de de développement satisfaisants. Il semblerait en outre que sur ce critère, les performances aient décliné depuis le dernier rapport de 2007 portant sur la cohorte 2003-2005. De plus, seulement la moitié des réalisations accomplies devrait s’inscrire dans la durée. Les performances concernant les résultats de développement sont très semblables à celles de la Banque et de l’Emprunteur. Ces résultats varient sensiblement suivant certains facteurs tels que le département sectoriel, la région, l’instrument de financement et le montant du prêt. Le partage des résultats satisfaisants a été le même pour les projets des États fragiles et non-fragiles. Les résultats en termes de performances des projets mettent en avant l’efficacité limitée des récentes réformes de la BAD sur les performances des projets examinés. Plus des deux tiers de ces projets sont sortis du portefeuille de la BAD avant l’entrée en vigueur des réformes. Pour le reste des projets examinés, il était encore trop tôt pour savoir si les réformes avaient permis d’améliorer les résultats de développement.

• Performances modestes de la Banque et de l’Emprunteur : les performances de la Banque et de l’Emprunteur ont également besoin d’être renforcées. Les performances de la Banque se sont en effet avérées satisfaisantes pour la moitié des projets seulement, et les performances de l’Emprunteur pour un tiers seulement. Il semble toutefois que les performances de la Banque sont supérieures dans le cadre des projets plus récents. Les performances de la Banque ont été particulièrement faibles en ce qui concerne l’analyse et l’évaluation du risque, ainsi que le suivi et l’évaluation. Concernant les performances de l’Emprunteur, les principaux points faibles sont la réactivité à la supervision de la Banque, le respect des clauses contractuelles et le fait de disposer des documents de projet requis au moment de l’évaluation.

• Les délais d’examen des RAP sont mieux respectés mais des progrès restent à faire : l’examen a mis en avant plusieurs domaines dans lesquels OPEV lui-même peut s’améliorer, notamment en ce qui concerne le respect des délais d’examen des RAP. Même si la rapidité dans ce domaine s’est accrue avec le nouveau processus, des progrès restent à faire. Certaines incohérences ont par ailleurs été relevées entre les notes globales relatives à la qualité des RAP et celles concernant les critères de qualité individuels.

• Pour le Groupe de la Banque: Pour renforcer les projets, la Banque doit prêter davantage attention aux risques potentiels durant la phase de conception. Comme nous l’avons vu au chapitre 3, l’évaluation du risque est un point faible dans quasiment la moitié des projets de la Banque. Cet enseignement, par conséquent, a des incidences importantes sur la performance de la Banque à produire des résultats de projet satisfaisants, et par ricochet, des impacts sur le développement. En corollaire, une absence d’études préliminaires adéquates peut entraîner des défauts de conception et des problèmes de mise en oeuvre ultérieurs. Cette absence de préparation adéquate par le biais d’une évaluation du risque et d’études préliminaires semble se traduire par une fréquente incapacité à fournir la documentation de préparation et d’identification requise, comme mentionné au chapitre 3.

• A la fois pour les Gouvernements des PMR et le Groupe de la Banque: La mise en oeuvre des projets est mise à mal dans le cas de la mise en place d’un grand nombre de procédures administratives complexes au niveau de la Banque et du pays. Cette complexité peut prendre la forme de compétences multiples en matière de leadership et de surveillance des projets, d’une absence d’harmonisation des procédures parmi les bailleurs de fonds et les organisations chargées de la mise en oeuvre ou de conditions excessives pour l’efficacité.

• Pour le Groupe de la Banque: La supervision des projets est plus efficace lorsqu’elle est régulière et mise en oeuvre par des équipes possédant l’éventail de compétences adéquat. Un thème récurrent dans de nombreux projets est que l’absence de supervision adéquate entraîne souvent des problèmes de mise en oeuvre et une incapacité à satisfaire aux objectifs. Il est clair que tous les projets ne requièrent pas la même fréquence ou la même intensité de supervision, mais la régularité de la supervision semble avoir des incidences positives, notamment lorsqu’elle est mise en oeuvre par des équipes dont l’éventail de compétences est en phase avec les objectifs des projets et les conditions socio-politiques et économiques.

• Pour le Groupe de la Banque: Dans le secteur social, la participation des communautés était profitable à la mise en oeuvre des projets. L’expérience montre que la consultation et l’implication des parties prenantes - de l’identification et de la préparation jusqu’à la mise en oeuvre des projets - renforce le soutien, l’engagement et le sentiment d’appropriation des communautés. Ceci s’est révélé un facteur clé de la réussite des projets, à la fois en termes de résultats et de viabilité.

• Pour le Groupe de la Banque: Une évaluation des besoins peut jouer un rôle clé dans la conception de projets portant sur des questions transversales telles que les aspects sexospécifiques, sociaux, économiques et environnementaux. Une telle évaluation peut non seulement contribuer à développer des composantes de projets, mais aussi à identifier des indicateurs de S&E qui sont ventilés afin de prendre en compte les questions sexospécifiques et autres, permettant d’estimer les impacts différentiels.

• Les projets du secteur social assortis de composantes ayant trait au génie civil ou à l’équipement nécessitent des mécanismes et des systèmes permettant de garantir une maintenance adéquate. Ceci est applicable à tous les secteurs, mais ces questions ne sont parfois pas suffisamment prises en compte dans le cadre de la conception et de la mise en oeuvre des projets du secteur social.

• Pour le Groupe de la Banque: Dans le secteur des infrastructures en particulier, une évaluation insuffisante de la capacité du pays et de l’organe d’exécution à mettre en oeuvre le projet, satisfaire aux conditions requises et obtenir la contribution nationale a des conséquences négatives sur la réussite du projet. L’incapacité à tenir compte de la capacité sur le terrain signifie d’emblée que le risque associé au projet est probable.

• Pour les Gouvernement des PMR et le Groupe de la Banque: Dans le secteur des infrastructures en particulier, des retards importants dans l’acquisition de biens et de services compromettent les résultats des projets. Si les retards traduisent souvent des difficultés dans tous les secteurs, ils sont souvent associés, dans le cadre des projets d’infrastructure, à une arrivée au mauvais moment ou dans le mauvais ordre de la main-d’oeuvre et des matériaux, ce qui compromet l’achèvement du projet, augmente les coûts et accroît le risque de résultats insatisfaisants.

• Pour le Groupe de la Banque: Les projets d’infrastructure peuvent tirer avantage de l’exploitation des opportunités d’association avec d’autres projets au sein du même secteur ou de secteurs connexes dans le pays. Il a été observé que les projets d’infrastructure avaient souvent un impact plus important sur le développement s’ils étaient mieux coordonnés avec d’autres projets au niveau de la construction physique, du calendrier et des liens adéquats. Fréquemment, ces bénéfices potentiels sont perdus parce que les projets sont conçus et mis en oeuvre au sein de cloisonnements institutionnels.

• Pour le Groupe de la Banque: Dans le secteur agricole, une supervision et une surveillance insuffisantes entraînent un taux de réussite médiocre au sein du secteur. Ceci est cohérent avec les constatations de la récente évaluation du Fonds international pour le développement de l’agriculture (FIDA) qui a mis au jour un « manque d’attention accordée à une gestion de portefeuille rigoureuse incluant par exemple la résiliation des projets contreperformants avant la date de clôture.

• Pour le Groupe de la Banque: Dans le secteur agricole, le manque d’objectifs de projets clairs entraîne des résultats insatisfaisants. Les projets du secteur ont souvent des objectifs mal définis ou ambigus, avec des conséquences sur la conception et la mise en oeuvre ayant un impact négatif sur la performance.

• Pour le Groupe de la Banque: Dans le secteur agricole, une plus grande attention portée aux questions sexospécifiques serait susceptible d’améliorer les résultats des projets. Les femmes jouent un rôle clé au sein du secteur, mais bien souvent, les projets tiennent insuffisamment compte des questions sexospécifiques aux phases de conception et de mise en oeuvre. D’où la médiocrité de la performance au sein du secteur.

Recommandations à la Banque :

• Pour le Groupe de la Banque: Renforcer l’appui au développement des capacités en termes de suivi et d’évaluation (S&E) des PMR emprunteurs et de la Banque, en améliorant notamment les capacités humaines et en renforçant les systèmes de S&E et la gestion des résultats des projets.

• La Banque doit prendre des mesures appropriées pour assurer la diffusion des exemples de bonnes pratiques, en mettant en avant les enseignements tirés concernant tous les aspects des performances de projet, notamment le S&E ;

• La Banque doit assurer l'achèvement des travaux d’amélioration des systèmes pour l’analyse des risques en amont concernant les projets et les programmes et de veiller à la mise en oeuvre systématique des changements requis ;

• La Banque doit revoir le nouveau format des RAP dans l’optique d’adopter les définitions opérationnelles du MDB-ECG admises concernant les critères d’évaluation clés, notamment les résultats de développement, l’efficience, les performances de l’emprunteur et le risque pour l’efficacité du développement.

• La Banque doit poursuivre le suivi du respect des délais et des exigences liés aux RAP tout en s’assurant que les ressources adéquates sont allouées aux Complexes des opérations pour les RAP.

• La Banque doit prendre les dispositions nécessaires pour améliorer l’efficacité du processus d’examen par la Direction de la qualité des RAP.

• Pour le Groupe de la Banque: OPEV doit s’attacher à améliorer les points qui le concernent. En particulier, il doit encore améliorer le respect des délais d’examen des RAP en contraignant les évaluateurs à satisfaire à l’objectif de 90 % de respect des échéances. En outre, il doit examiner l’incohérence potentielle entre les notations globales concernant les RAP et celles concernant les critères de qualité individuels.