Revue des documents de stratégie pays sur la période 2002 - 2004

Evaluation Team

Le présent rapport a été établi par une équipe composée de MM. M.E. N’diaye, Chargé de l’évaluation en chef ; F.Turay et V.Wahba, consultants, sous la supervision de Getinet W. Giorgis, Directeur, OPEV. La notation et la revue par les pairs ont été effectuées par M. H. Manai, P.-A. Rochon, H. Razafindramanana, A. Aklilu, tous membres du personnel d’OPEV, et M. R. Vandendries, évaluateur externe.

Objective

La présente revue est la première évaluation indépendante du contenu et du processus de la dernière génération de DSP. 

Elle tient compte des enseignements tirés des DSP élaborés puis approuvés par les conseils d’administration de la BAD au cours du cycle de reconstitution du FAD-IX. Les objectifs de la présente revue sont de trois ordres :

• Évaluer le contenu et le processus des DSP de la période 2002-2004, à la lumière du schéma annoté des DSP de la Banque, approuvé pour la période 2002-2004; 

• Évaluer l’efficacité des DSP en tant qu’outils de planification et de gestion à l’usage de la Banque; et

• Tirer des enseignements pour la prochaine génération de DSP.

Main Findings

• Dans l’ensemble, le DSP pourrait être un outil efficace de planification de la stratégie de prêt de la Banque et d’appui à son programme de prêt. En dépit de certaines insuffisances, l’analyse diagnostique de la situation politique et macroéconomique du pays, faite dans le DSP, a aidé la Direction à arrêter une stratégie et un programme de prêt à moyen terme appropriés. De même, la présentation et l’évaluation du DSRP (DSRP-I) ou du PND ont effectivement permis de mettre à la disposition de la Direction des informations utiles sur les domaines prioritaires et les objectifs globaux du programme et de la stratégie à mettre en oeuvre. L’analyse diagnostique et la présentation et l’analyse du DSRP du pays ont aidé la Direction à élaborer une stratégie tenant dûment compte du programme du pays à moyen terme.

• La présentation et l’analyse du climat des affaires dans le secteur privé a aidé la Direction à identifier les domaines potentiels d’intervention pour appuyer ce secteur. De même, la présentation et l’analyse des questions transversales a aidé la Direction à identifier les domaines d’intervention ciblant la gouvernance, la parité homme-femme, les maladies transmissibles, les questions démographiques, l’environnement, les normes du travail et l’intégration régionale.

• La section du DSP relative à la solvabilité du pays et aux risques potentiels pour la Banque s’est avérée utile pour la Direction, pour ce qui est des décisions concernant les opérations en faveur des pays à revenu intermédiaire. Le DSP établit en effet un lien explicite entre le profil des risques associés au pays emprunteur et la capacité de la Banque à faire face à de tels risques. L’analyse de l’évaluation des principaux indicateurs de risque dans le pays s’est également avérée utile en tant qu’outil de gestion pour décider des nouvelles propositions d’investissement.

• Toutefois, l’utilité du DSP dans le domaine des enseignements tirés des expériences antérieures, est limitée par: (i) les insuffisances de l’analyse de la performance antérieure du portefeuille ; et (ii) l’analyse inadéquate des enseignements tirés des DSP précédents.

• L’efficacité des DSP, en tant qu’outil de planification, est limitée par l’utilisation inadéquate des scénarios et des déclencheurs. Cette situation s’explique principalement par l’absence, dans le schéma des DSP, de définitions opérationnelles et de directives concernant les procédures à suivre. En conséquence, la Direction n’a pas utilisé les scénarios et les déclencheurs pour faire passer un pays du scénario de base au scénario élevé, ou pour rétrograder un pays à un scénario bas. De même, le cadre stratégique par pays n’a guère été utile pour la Direction, en l’absence d’un mécanisme de suivi permettant de soumettre régulièrement des rapports sur sa mise en oeuvre.

• Au fil des années, l’efficacité du DSP en tant qu’outil de gestion s’est améliorée d’une manière significative. Les DSP ont permis de mettre à la disposition de la Direction des informations sur l’évolution de la situation économique et sociale dans les PMR. Toutefois, il ressort de la présente revue qu’il est encore nécessaire d’améliorer et d’approfondir les analyses portant sur la pauvreté. Lorsqu’il existe des données et des diagnostics appropriés sur la pauvreté, il peut être utile d’organiser un débat général sur la pauvreté, d’admettre qu’il manque des données et de proposer un plan pour y remédier. Le schéma exige une telle approche pour les questions de gouvernance. Par contre, certaines insuffisances ont été constatées dans l’utilisation des évaluations indépendantes et des autoévaluations disponibles au sein de la Banque. Des efforts soutenus ont cependant été déployés pour introduire la sélectivité et garantir l’alignement sur les priorités des DSRP des PMR. L’élaboration des scénarios et des déclencheurs aurait pu donner lieu à l’intensification des consultations internes et, plus important encore, à un suivi plus étroit des mesures correctives. Toutefois, cette approche est relativement nouvelle et difficile à mettre en oeuvre.

• En dépit des insuffisances identifiées, les DSP auraient pu être utilisés plus systématiquement, tel que prescrit par le Manuel des opérations. Le Manuel semble être moins lié intrinsèquement au DSP lui-même que servir à guider les pratiques opérationnelles au sein des départements.

• Le processus des DSP de la période 2002-2004 a été entravé par plusieurs facteurs. Son efficacité a été réduite par : (i) les difficultés rencontrées dans la coordination des différents départements chargés des opérations dans la préparation des DSP ; (ii) le faible degré d’efficacité des équipes pays ; (iii) la faiblesse des liens de communication avec les différentes parties prenantes du pays ; (iv) le petit nombre de bureaux nationaux de la Banque dans les PMR ; et (v) les faiblesses inhérentes du schéma des DSP de la période 2002-2004. En dépit de toutes ces insuffisances, les DSP se sont révélés des sources utiles d’informations sur l’évolution de la situation politique et macroéconomique. Ils ont également aidé la Direction à défini une stratégie appropriée pour les interventions de la Banque dans les PMR.

• Compte tenu des conditions dans lesquelles le schéma annoté des DSP a été lancé et du caractère nouveau de certaines de ses caractéristiques, il aurait été surprenant que tous les aspects soient adéquatement couverts et fassent l’objet d’un suivi approprié en relativement peu de temps. Il ressort néanmoins de la présente revue qu’une plus grande attention doit être accordée à certaines questions en vue d’améliorer les DSP de la prochaine génération. Le DSP doit être considéré comme un outil de planification, de suivi et de gestion, et non pas simplement comme un document d’information et de programmation pour les interventions du Groupe de la Banque dans les PMR.

 

 

Main Lessons

Main Recommendations

Recommandation(s) à la Banque :

• La Banque est actuellement en train de mettre en forme définitive le schéma du document de stratégie pays axé sur les résultats (DSPAR). Ce schéma sera appliqué à partir de 2005. Le schéma du DSP doit reposer sur les enseignements tirés de l’application du schéma des DSP de la période 2002-2004. La section 3.3 de la présente revue identifie les questions spécifiques à couvrir dans le nouveau schéma de DSP.

• Des efforts plus soutenus doivent être déployés pour une analyse plus approfondie et une meilleure couverture des questions liées à la pauvreté. Compte tenu de la rareté des données sur la pauvreté, le DSP doit recommander la conduite d’un certain nombre d’études économiques et sectorielles et le renforcement des capacités statistiques.

• L’avantage comparatif de la Banque doit être présenté clairement dans chaque DSP et doit être étayé par des arguments solides, tangibles et convaincants.

• La performance du pays (y compris l’auto-évaluation systématique et approfondie) doit être une partie intégrante du DSP, et des directives claires doivent être préparées sur son contenu.

• Les DSP doivent continuer à mettre l’accent sur la sélectivité stratégique des opérations du Groupe de la Banque et être plus spécifiques en ce qui concerne les domaines des études économiques et sectorielles.

• Pour maintenir l’élaboration des scénarios et les déclencheurs dans les DSP, il est nécessaire de donner au personnel des directives opérationnelles claires et une formation régulière dans ce domaine. Cette approche présente une difficulté majeure, à savoir la distinction à établir entre la sélection des indicateurs à utiliser pendant la période du DSP et la sélection des indicateurs pour la réalisation des objectifs de développement à long terme des PMR.

• Le système de suivi et d’évaluation de la Banque doit être introduit dans chaque DSP.

• Un système d’évaluation et de suivi doit également être introduit au niveau du pays, et la Banque doit fournir un appui à cette fin, si nécessaire.

• La soumission de rapports sur la matrice de la stratégie doit se faire d’une manière systématique, régulière et vérifiable.

• Le DSP devra maintenir sa caractéristique d’outil permettant de mettre à la disposition de la Direction des informations sur l’évolution de la situation politique, économique et sociale des PMR, ainsi que sur leurs priorités en matière de développement (stratégie de réduction de la pauvreté). Le Groupe de la Banque pourra ainsi adapter son aide et rendre celle-ci plus pertinente et plus efficace. Le contenu des DSP devra revêtir un caractère plus analytique et reposer sur les connaissances cumulées par le Groupe de la Banque au titre de son expérience antérieure.

• Une fois approuvé, le DSP doit servir de principal document de référence pour l’identification des projets (généraux ou sectoriels), conformément aux procédures du Manuel des opérations, ce qui limitera, autant que possible, l’identification ponctuelle des projets. Pour améliorer les liens entre la stratégie du DSP et les aspects de la planification, il est proposé que le processus d’identification des projets soit consolidé à l’échelle de la Banque. Pour garantir l’engagement à la stratégie du DSP, il est proposé d’améliorer le processus de revue, en ce qui concerne les documents de synthèse établis à l’issue des missions d’identification, afin de maintenir la cohérence entre la stratégie et la programmation. Il est également recommandé que les économistes pays participent aux missions d’identification entreprises par les départements sectoriels/techniques.

• Étant donné que le DSP est susceptible de couvrir une période plus longue et que des mesures correctives peuvent être nécessaires au cours de la phase de mise en oeuvre de la stratégie du Groupe de la Banque, il sera nécessaire de procéder à une évaluation, au titre de la revue à mi-parcours. Un rapport sur la mise en oeuvre de la stratégie doit être établi à la fin du cycle du DSP. Le système de soumission de rapports de suivi et d’évaluation devra être mis en place et évalué sur une base régulière. En particulier, les résultats du DSP, les mises à jour du cadre stratégique par pays et les réalisations intermédiaires à la date de la revue à mi-parcours, doivent faire l’objet de rapports.

• La Direction doit identifier les voies et moyens permettant d’améliorer la coordination entre les unités organisationnelles chargées de la préparation du DSP. Les ressources, les compétences disponibles et les programmes de travail de ces unités doivent être pris en considération. Les équipes pays doivent être redynamisées et être dotées d’un mandat clair pour préparer les DSP et rendre pleinement compte de leur mise en oeuvre et de leur suivi. En termes d’effectif, l’idéal est que chaque économiste soit chargé d’un pays. À moyen terme, chaque économiste ne devrait pas s’occuper de plus de deux pays. La Banque doit également améliorer le recrutement de fonctionnaires spécialisés dans des domaines cruciaux (par exemple l’économie de la pauvreté, le genre, l’environnement et les organisations communautaires).

• Les ressources budgétaires nécessaires pour la préparation des DSP doivent être ventilées par pays, à des fins d’information. Une telle ventilation permettra d’améliorer la coordination entre les différents départements et unités organisationnelles intervenant dans le processus de préparation des DSP.

• Le processus de préparation des DSP doit être revu, afin d’introduire une certaine flexibilité dans sa gestion.

• Afin d’améliorer la participation et la contribution des parties prenantes, il est proposé que l’équipe de la Banque diffuse le projet de DSP auprès des participants, bien avant la tenue de l’atelier des parties prenantes.